动态新闻
动态新闻

010-5909 3666

公司新闻 News

主页 > 新闻动态 > 公司新闻 >

《地产派》——远洋要依靠这些五年内做到近千亿

发布时间:2015-04-16



导读,他们用了整整一年的时间才研究出这个代号海鸥Ⅳ的战略,其中最重要的准备工作就是土地结构调整和债务结构调整。

3月30日下午,远洋地产总裁李明脱下穿惯了的黑色西服,换上细格子衬衫和藏蓝色休闲裤,来到北京三环边上的一家咖啡馆里。在这里,他向媒体正式宣布,代号为“海鸥Ⅳ”的远洋第四步战略正式启动。

李明宣布,在未来5年内,“海鸥Ⅳ”在业务上将构建出包括住宅开发、不动产开发投资、房地产金融、客户服务业在内的四元格局。从权益资本分配出发,上述四元业务的占比分别是40%、30%、20%、10%。而在规模上,未来这四元业务将让远洋地产成为一家销售额接近千亿的公司。

其中,住宅开发仍是远洋地产最重要的业务。从产品出发,未来五年远洋地产的住宅开发将聚焦于一二线城市的刚需产品和改善产品。李明判断,最近三年刚需仍是市场主流;但是三年之后,随着主流客户的成长,改善型产品将重新成为市场主基调。目前远洋改善和刚需产品配比约为4:6,而未来将逐步调整为6:4。在发展模式上,目前业内时兴的“轻资产”模式,李明更愿意将其解读为利用快周转尽量降低对自有资金与资源的占用。

同时,面对一二线城市的地价高涨、盈利空间有限,他企图通过拿下旧改土地来提高盈利空间。2015年2月,远洋地产就收购了深圳蛇口的水湾1979项目,并且也在洽谈另外几个旧改项目。李明对界面新闻记者坦言,深圳的土地供应多以旧改为主,是他非常看好的一个一线城市。尽管旧改周期长,成本不可控,但盈利空间很可能高于预期。

住宅之外,远洋地产的不动产开发投资分为写字楼和综合体两部分。写字楼部分,远洋地产强调要加强一线核心城市高端产品持有,提升精品营造和租赁经营能力,促进收益提升。综合体开发投资则是和国际优秀伙伴合作,以联合投资、委托运营等方式开发运营。

而客户服务方面,远洋地产要用未来五年做好三件事:传统客户服务业升级、养老产业及养老物业布局,以及新型客户服务业创新。其中,李明最重视的是养老产业及养老物业。2015年3月,李明去美国路演出差十天,其中两天在和投资者会面,剩下八天都在考察美国养老地产。

“养老再怎么研究都不为过。这是目前我可以看得到的未来能够取代住宅业务位置的一个业务。”但重视养老业务的李明也不得不承认,中国的养老产业面临诸多问题,短期内不可能挣钱。李明的选择是不再扩大国内的养老公寓试点,2015年转道在美国收购做养老产业的公司,潜心研究养老产业,未来再将技术经验带回国内。

最后,四元业务中占比最少的房地产金融业务,被李明视为拓展房地产业务的工具。在李明看来,无论是做房地产基金,还是进行海外投资和国内股权投资,都不是一家房地产公司的主业。这些都是辅助手段,是为了让公司能够更快地实现规模化。

“2015年是远洋地产的关键年。”李明称,他在2013年年末就明确地感觉到,时代在变,市场在变。2014年将是中国房地产行业的一个重要分水岭。黄金时代过去了,远洋地产必须也做出改变,而且必须尽早准备。

从2013年年末开始,远洋地产用了整整一年的时间来研究出上述新战略,为新战略做准备。其中,最重要的准备工作是两项调整:土地结构调整和债务结构调整。
2014年远洋地产通过卖出约600万元人民币货量的三四线城市土地,全面退出了三四线城市。与此同时,公司新增了约700万元人民币货量的一二线城市土地。在债务结构方面,经由一系列的发债还债,2014年年底,远洋地产有息负债总额仍维持在 400亿水平,通过调整目前公司内外债比例是60%:40%,两年内短期有息负债和两年期以上长期有息负债的比例调整为45%:55%,整体贷款利率从7%调到了将近6%的水平。

做完上述准备及一系列研究讨论,在2014年的最后一次董事局会议,全公司董事们终于达成共识,新的战略定名“海鸥Ⅳ”。

远洋地产的“海鸥”代号,最早出现在八年前。远洋地产在2007年香港上市之前,为了方便提及这项保密的上市战略,公司内部将IPO计划命名为“海鸥”。从2009年到2014年9月30日,远洋地产用五年的时间,把一个房地产项目从研究市场、拿地到最终销售的流程分解为17000个动作,并全部上线到公司的信息系统中。“这是一个不亚于远洋地产IPO的重要战略。”李明解释道,因此,他为其冠名“海鸥Ⅱ。

2013年,远洋地产引入中国人寿做公司大股东。中国人寿的股权增持不仅给远洋带来了8.8亿美元的现金,也让远洋在当年刚开拓的养老地产业务领域上获得了一个强大靠山。这就是远洋地产的“海鸥Ⅲ”。
“海鸥Ⅳ战略互相协同,尤其是海鸥Ⅱ,是目前海鸥Ⅳ的重要基础。” 李明如是说。为了实现上述四元业务的快速发展,远洋需要提高团队的行动力和积极性,在组织人事与激励机制上强调“去组织化”、“人依附于事”、每个员工都是“背包人”。而海鸥Ⅱ利用信息技术分解任务,从而让每一件事的责任和奖励都细致地可以追踪到个人。

远洋地产战略流程中心总经理樊海云向界面新闻记者描述了远洋地产目前正在推行的全新工作模式:每个项目公司不设固定的长期岗位,有需要时从人才池中调配合适的人,让他或她从17000个分解任务中选择自己擅长的“任务包”,“背包”上岗——而这个“任务包”相关的责任和激励都直接给到个人。

2014年初,北京远洋新天地是第一个实践上述工作模式的试点项目。樊海云称,如今,该项目所在的开发事业一部,在这个工作模式和“背包人”制度推行后,运行得不错。看到积极参与“背包”的同事获得了奖金等利益时,“大家开始抢活干了,工作的劲头有了。”樊海云如是说。

值得注意的是,不同于过往三项“海鸥行动”,“海鸥Ⅳ”将给远洋地产十个事业部上万名员工的考核激励制度带来巨大改变。对个体员工而言,他们的考核与激励将直接由自己选择的“任务包”决定。而对于远洋地产十个事业部的考核,李明对界面新闻记者说,“今年开始,我将不再下达事业部的业绩指标。”

在刚刚过去的2014年,远洋地产协议销售总额为401.42亿元人民币。就在13天前,他在香港业绩会上对香港媒体称,集团今年的销售目标是比2014年的401亿销售额增长5%左右。不下达任何业绩指标,如何达成今年的集团销售目标,在未来五年内接近千亿销售规模?
李明的答案是,他会要求事业部给出和集团财务体系一样的财务指标。净借贷比、内部收益率(IRR)这样的重要财务指标,他要求每个事业部每个月都要给出比上个月更好的数字。在新战略刚启动的转型期,他更愿意紧抓财务安全和收益率。

李明相信,在健康的财务数字之下,依靠17000个分解动作责任到个人、奖励到个人,能够最大程度提高团队的积极性与效率,保证远洋地产四元业务的推行与市场占领,最终实现五年后逼近千亿销售规模的目标。
go to top